I framework della digital transformation

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Tempo di lettura: 6 min.

Che aspetto ha un framework di digital transformation?

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Sebbene la digital transformation varierà ampiamente in base alle sfide e alle richieste specifiche dell’organizzazione, ci sono alcune costanti e temi comuni tra i casi studio esistenti e i framework pubblicati; tutti i leader del business e della tecnologia dovrebbero considerarli, nel momento in cui intraprendono la digital transformation.

Per esempio, questi elementi di digital transformation sono spesso citati:

  • L’esperienza del cliente
  • Agilità operativa
  • Cultura e leadership
  • Abilitazione della forza lavoro
  • Integrazione della tecnologia digitale

Mentre ogni guida ha le sue raccomandazioni e le sue varie fasi o considerazioni, i CIO dovrebbero cercare quei temi importanti e condivisi quando sviluppano la loro strategia di digital transformation.

Alcuni esempi di framework di digital transformation includono:

MIT Sloan: I Nove Elementi della digital transformation
Cognizant: Un quadro per la trasformazione del business digitale
Altimeter: Sei fasi della digital transformation
Ionology: Una guida passo-passo alla digital transformation

Che ruolo ha la cultura nella digital transformation?

Negli ultimi anni, il ruolo dell’IT è cambiato radicalmente. I CEO vogliono sempre più che i loro CIO contribuiscano a generare entrate per l’organizzazione. Secondo il sondaggio Harvey Nash/KPMG CIO del 2018 su oltre 4.600 CIO, la priorità operativa principale del CIO è “migliorare il processo di business“. Ma tra i CIO dei “leader digitali” – aziende identificate come top performer – la priorità operativa principale del CIO è “sviluppare nuovi prodotti innovativi“.

Anziché concentrarsi sul risparmio dei costi, l’IT è diventato il principale motore dell’innovazione aziendale. Accogliere questo cambiamento richiede a tutti in azienda di ripensare il ruolo e l’impatto dell’IT nella loro esperienza quotidiana.

Bryson Koehler, CTO, Equifax, afferma: “C’è una mentalità molto diversa al lavoro quando si toglie l’IT da una modalità operativa di ‘Eseguiamo un gruppo di soluzioni confezionate che abbiamo acquistato e che abbiamo tenuto testa’ a ‘Costruiamo e creiamo nuove capacità che non esistevano prima’. Se si guarda alla stragrande maggioranza delle startup, non iniziano con giganteschi pacchetti software confezionati in plastica termoretraibile come base della loro azienda. Se si cerca di creare innovazione all’interno di una grande impresa, allora non si dovrebbe iniziare neanche con questo. Non siete più qui per gestire il mainframe. Nemmeno per far funzionare i server. Non siete qui per gestire il centro dati, o la rete, o le operazioni. Questa è la posta in gioco del tavolo. Questo è ciò che puoi esternalizzare“.

Anche se l’IT avrà un ruolo importante nel guidare la strategia di digital transformation, il lavoro di implementazione e adattamento ai massicci cambiamenti che accompagnano la digital transformation spetta a tutti. Per questo motivo, la digital transformation è una questione di persone.

I leader IT si trovano a lavorare in team interfunzionali più che mai. Le iniziative di digital transformation spesso rimodellano gruppi di lavoro, titoli di lavoro e processi aziendali di lunga durata. Quando le persone temono il loro valore e forse il loro lavoro è a rischio, i leader IT sentono la pressione. Quindi le “soft skills” di leadership – che si rivelano piuttosto difficili – sono molto richieste.

Mattel EVP e il CTO Sven Gerjets dicono che la trasformazione dei leader inizia con l’empatia. “Quando l’empatia è autentica, si comincia a costruire la fiducia“, dice. “Se non si dispone di un’organizzazione che sia di supporto e che sia pienamente d’accordo con gli sforzi di trasformazione, è impossibile avere successo. È necessario avere dei leader che sappiano cosa significa ‘buono’ e che siano motivati ad aiutare l’organizzazione a capire perché si sta facendo ciò che si sta facendo”.

“Questo diventerà evidente quando sentirete cose come: ‘Ehi, stiamo lavorando con il vostro team e sembra diverso,’ oppure, ‘Non possiamo credere che l’IT abbia consegnato questo progetto in anticipo e che abbia soddisfatto le mie esigenze aziendali'”.

Swift di Korn Ferry, che dirige Digital Advisory for North America and Global Accounts, trova nel suo lavoro di consulenza che tre gruppi di dipendenti tendono a rallentare lo slancio di trasformazione: I veterani, i giocatori che seguono le regole e i lupi solitari.

Le aziende non devono ignorare ma coinvolgere questi tre gruppi – o affrontare blocchi pericolosi, scrive. Come si fa? Il suo primo suggerimento: pensate alla vostra popolazione in modo segmentato, e lavorate per incontrare i diversi segmenti dove si trovano.

Molte organizzazioni“, scrive, “hanno realizzato il viaggio digitale in modo molto uniforme, con gli stessi messaggi e le stesse tecniche impiegate in tutto il percorso. Ri-qualificazione per tutti! Nuove squadre! Benvenuti nel nuovo mondo!  Dal punto di vista della gestione del cambiamento, si tratta di una pura follia – e di un uso improprio dei dollari di investimento che potrebbero essere spesi in modo più strategico per i gruppi più piccoli. Le aziende dovrebbero considerare sia l’esperienza digitale che le preferenze comportamentali delle diverse sottopopolazioni all’interno della loro organizzazione, e dovrebbero creare messaggi, programmi e persino ambienti per raggiungere il giusto punto di partenza e il punto finale realistico per i diversi gruppi“.

Cosa spinge la digital transformation?

Un elemento importante della digital transformation è, naturalmente, la tecnologia. Ma spesso si tratta più di eliminare i processi obsoleti e la tecnologia ereditata che di adottare nuove tecnologie.

Nel settore sanitario, nonostante l’uso diffuso di smartphone e altri dispositivi mobili tra i fornitori di servizi sanitari, “quasi l’80% (79,8%) dei medici continua a utilizzare i cercapersone forniti dagli ospedali e il 49% di essi riferisce di ricevere messaggi relativi alla cura del paziente più comunemente tramite cercapersone”.

Esempi come questi si estendono a tutti i settori industriali, e la prevalenza di tecnologie legacy ostacola la capacità dei CIO di intraprendere con successo una strategia di digital transformation. Le ricerche di Forrester suggeriscono che, in media, i CIO spendono in media il 72% del loro budget per i progetti IT esistenti, mentre solo il 28% è destinato a nuovi progetti e all’innovazione.

Se oggi le aziende vogliono evolvere al ritmo rapido del cambiamento digitale, devono lavorare per aumentare l’efficienza con la tecnologia, laddove possibile. Per molti, ciò significa adottare principi agili in tutta l’azienda. Le tecnologie di automazione aiutano anche molte organizzazioni IT ad acquisire velocità e a ridurre il debito tecnico.

Quali sono le tendenze chiave della digital transformation nel 2020?

Ecco le otto principali tendenze di digital transformation di cui i leader di business e IT dovrebbero essere consapevoli nel 2020:

  • Rapida adozione di modelli operativi digitali, compresi i team interfunzionali integrati.
  • Una scossa come quella di coloro che hanno investito nella governance dei grandi dati e nell’analisi dei dati, che ha fatto un balzo in avanti rispetto alla concorrenza.
  • Un uso migliore dell’intelligenza artificiale e dell’apprendimento automatico.
  • Continua l’attività di fusione e acquisizione nel settore dell’outsourcing IT.
  • Consulenze che formano nuove partnership digitali.
  • Espansione dell’adozione del cloud pubblico.
  • Nuove metriche di successo della digital transformation.
  • Maggiore attenzione al valore a lungo termine delle iniziative digitali.

Come posso misurare il ROI sulla digital transformation?

Per dimostrare il successo degli sforzi di digital transformation, i leader devono quantificare il ritorno sull’investimento. Questo è più facile a dirsi che a farsi con progetti che attraversano i confini funzionali e di business. Cambiano il modo in cui un’azienda va sul mercato e spesso rimodellano in modo fondamentale le interazioni con i clienti e i dipendenti.

Un progetto come il revamping di un’applicazione mobile può avere un ritorno economico a breve termine, ma altri progetti sono alla ricerca di un valore commerciale a più lungo termine.

Inoltre, “Gli sforzi di digital transformation sono in corso e in evoluzione, il che può rendere meno efficaci i tradizionali calcoli del valore di business e gli approcci di governance finanziaria“.

Tuttavia, quantificare il successo è fondamentale per continuare a investire. “La sola implementazione della tecnologia non è sufficiente. La tecnologia deve essere legata in modo specifico al monitoraggio degli indicatori chiave di performance sulle intuizioni dei clienti e sull’efficacia dei processi aziendali”, afferma Brian Caplan, direttore della società di consulenza gestionale Pace Harmon.

Per prima cosa, chiedete se vi state assumendo abbastanza rischi.

Nel determinare la performance degli investimenti nella digital transformation, è meglio prendere una visione del portfolio e non una visione a livello di progetto“, dice Cecilia Edwards, partner della società di consulenza e ricerca Everest Group.

Proprio come un gestore di fondi comuni di investimento o una società di venture capital guarderebbe alla performance complessiva per determinare come vanno le cose, i leader della digital transformation devono avere una visione olistica degli sforzi di cambiamento digitale.

Ciò è particolarmente importante affinché la sottoperformance di un particolare progetto non si rifletta negativamente sugli sforzi generali dell’IT. Si costruisce anche la tolleranza per i rischi necessari che devono essere intrapresi per ottenere una vera digital transformation.

In seguito, prendere in considerazione le migliori pratiche relative alle metriche di digital transformation:

  • Impostare le metriche iniziali in anticipo
  • Sviluppare micro-metriche per esperimenti agili: L’obiettivo è imparare e adattarsi.
  • Incorporare i risultati di business: Osservare l’impatto strategico (ad esempio, la crescita dei ricavi, il valore del cliente nel tempo, il time to market), l’impatto operativo (ad esempio, i miglioramenti della produttività, la scala, l’efficienza operativa), e l’impatto dei costi.

Come posso iniziare la digital transformation?

Se tutto questo ti fa sentire tristemente indietro, non temere. Una delle più grandi idee sbagliate che i CIO hanno sulla digital transformation è che tutti i loro concorrenti sono molto più avanti di loro.

Questo perché “c’è molta ammirazione (e la stampa popolare in giro) per i trasformatori più veloci, ma poche critiche su quanto sia difficile la trasformazione o su quanto tempo possa richiedere una tipica azienda Global 2.000“, dice Tim Yeaton, CMO di Red Hat.

Mentre le aziende formulano la propria strategia di digital transformation, c’è molto da imparare dai CIO e dai leader IT che hanno già iniziato il loro viaggio.